El COVID-19, la distancia social y qué hacer para que ésta no mate el desempeño del equipo
/El COVID-19 está en el aire y la “distancia social” es una de las medidas medulares para desacelerar el contagio.
Hace sólo cuatro días, Apple anunció el cierre de todas sus tiendas fuera de Greater China hasta el 27M, mediante un comunicado que justifica la medida de esta manera: “One of those lessons is that the most effective way to minimize risk of the virus’s transmission is to reduce density and maximize social distance. As rates of new infections continue to grow in other places (outside Greater China), we’re taking additional steps to protect our team members and customers.”
Además anuncia que “In all of our offices, we are moving to flexible work arrangements worldwide ... That means team members should work remotely if their job allows, and those whose work requires them to be on site should follow guidance to maximize interpersonal space.”
Apple no estuvo sola por mucho tiempo. Las medidas anunciadas por su CEO -que implementaron las recomendaciones de la OMS, OPS, gobiernos nacionales y locales disponibles al 13M- han sido tomadas por una cantidad que crece minuto a minuto de otras empresas: maximizar la distancia social y “remotizar” el trabajo remotizable.
Así que cuando leas este post es probable que estés en modo teletrabajo, practicando virtual teaming o de una reunión virtual a otra. Vale decir, trabajando de una manera u otra en uno o varios espacios digitales y lidiando con el “efecto distancia”.
El efecto distancia
El efecto distancia es el impacto que la distancia geográfica, temporal, cultural, lingüística o configuracional (la cantidad de miembros en cada lugar) tiene en las dinámicas y la efectividad del equipo.
En el libro Construir Equipos Ganadores ( https://the-leadership-store.myshopify.com/products/construir-equipos-ganadores-field-book-papel-colombia ) resumo de manera visual la descripción que hace del efecto distancia el profesor de Comportamiento Organizacional del INSEAD Mark Mortensen, a partir del cuerpo de investigación disponible.
Mira la página del libro que lo contiene: Cuadro 3.1 El efecto distancia
El esquema dice:
La distancia produce, por un lado, una falta de sentido de identidad grupal, y por otro, una falta de sentido de contexto compartido.
Este doble déficit desata dinámicas negativas (por ejemplo, aumentan los malentendidos)
Y estas dinámicas reducen la efectividad del grupo.
El remedio Mortensen, Hind & Axtell (*)
Sin embargo, el efecto distancia no necesariamente tiene que materializarse. El grupo o equipo virtual al que perteneces ahora puede ser tan efectivo como el grupo o el equipo al que pertenecías y en que sus miembros trabajaban codo a codo, en un mismo espacio físico.
Mortensen, Hind y Axtell, ofrecen remedios para inhibir las dos manifestaciones del efecto distancia. Se pueden adaptar a las circunstancias así:
-Para neutralizar la falta de sentido de identidad, refuercen lo compartido: el propósito y las metas del equipo. Por ejemplo, impriman la declaración de propósito común del equipo en un formato poster y adhiéranlo a una pared de los sitios de trabajo remotos. Si ya no lo tienes así, publica el dashboard del equipo en un SW de colaboración.
-Para remediar la falta de contexto compartido:
en las reuniones virtuales, si eres el líder del equipo, agenda tiempo para construir relaciones. Por ejemplo, para preguntarle a dos o tres miembros del equipo cómo va en los otros proyectos, qué está pasando en su país y cómo está su familia,
rediseñen el sistema de reuniones del equipo y síganlo de manera religiosa. En especial, la reunión cuyo propósito es poner a todos en la misma página respecto a la marcha de la operación a cargo del equipo.
piensa en el día después de la pandemia y presupuesta una reunión cara-a-cara, sin distancia social, para reconstruir el equipo que enfrentará el desafío de la recuperación.
Sí, virtualizar el trabajo en equipo aumenta los costos de coordinación más allá de los costos de la adecuación tecnológica que requiere. Pero si se quiere asegurar la salud de las personas y, a la vez, mantener los niveles de productividad y efectividad que conseguían los equipos de miembros co-localizados, ese el peaje. Se puede financiar con el ahorro de costos de uso de espacios de co-working.
(*)
“A First-Time Manager’s Guide to Leading Virtual Teams.” Mark Mortensen, Harvard Business Review, September 2015.
“Global Teams Should Have Office Visits. Not Offsite.” Pamela Hinds, HBR, March 03, 2016.
“What Everyone Should Know About Running Virtual Meetings.” Paul Axtell, April 14, 2016.