Si el sujeto de la innovación es el equipo multifuncional y estos rara vez funcionan, los líderes empresariales deberían prestar atención a la forma en que se configuran los equipos multifuncionales y qué tan bien funcionan.

¿Quieres tener un equipo -colocalizado, virtual o híbrido- responsable por los resultados? No necesitas supervisarlo. Establece esta rutina de cierre de reuniones en la reunión de revisión de resultados y espera que las dinámicas de equipo que desata hagan su trabajo.

En Google le llaman “seguridad psicológica”. La necesitan para innovar de manera continua. Patrick Lencioni, en 2006, le llamó “confianza”. La presencia de confianza es un “indicador ácido” de la existencia de un equipo. La ausencia de confianza es una disfunción fatal.

Se trata de un error de aplicación de la ciencia de los equipos. Más frecuente de lo que podría creerse. Muchos líderes reducen el desarrollo de equipos a definir la composición del equipo e ignoran el otro trabajo: establecer las dinámicas del equipo asociadas al alto desempeño. Incluso en Alphabet (Google). El post viene con un acceso al glosario del libro Construir Equipos Ganadores. La comprensión correcta de los conceptos conduce a la práctica correcta.

La inclusión tiene buena prensa. En buena medida porque es parte del alma de cualquier emprendimiento. Pero, en el desarrollo de equipos inclusión no es participación democrática, no es darle a todos los miembros del equipo igual voz en los debates.

Esta confusión de conceptos, bastante difundida entre líderes empresariales con la responsabilidad ineludible de crear equipos, puede tener dos efectos letales: inhibir la capacidad creativa y de innovación del equipo y disminuir severamente la agilidad.