¿Qué tiene de especial un equipo virtual?
/“El futuro del trabajo es remoto.” La afirmación es de Stephane Kasriel, CEO de Upwork y Copresidente del Consejo Mundial Futuro en The New Social Contract del Foro Económico Mundial, y aparece en un artículo de su autoría publicado en Fast Company el pasado 3 de Marzo ( https://www.fastcompany.com/90315240/a-new-generation-of-young-managers-is-reshaping-how-we-work )
Comparto la afirmación de Kasriel por tres razones:
1. la globalización de la creación de valor es un hecho irreversible (se globalizan la empresas y los ecosistemas de creación de riqueza)
2. la TI continuará habilitando el trabajo remoto a costos decrecientes, y
3. la que agrega Kasriel en el artículo mencionado:
“ Whereas baby boomers are known for keeping their employees close, millennials, who now make up more than half the U.S. workforce, overwhelmingly desire ‘flexible and fluid’ work settings. It makes sense, therefore, that as they and gen Zers step into more senior roles, they would reshape the workplace around these preferences.
Younger generation managers are also more likely to see it as an individual’s right to work remotely. After all, they’ve grown up in the digital era. They do not understand why someone should be tethered to a desk nine-to-five if modern technology frees them to work anytime, anywhere, and from any connected device.”
El futuro del trabajo es remoto. Por eso importa más que nunca saber qué tienen de singular los equipos virtuales y qué hay que hacer especialmente para convertirlos en equipos ganadores.
Un equipo virtual es antes que nada un equipo, esto es, un grupo pequeño y diverso de personas que trabajan de manera interdependiente para alcanzar un objetivo común. Pero hay un hecho que lo hace singular: la coordinación del trabajo interdependiente no ocurre cara a cara en un mismo espacio físico de co-working, en un mismo huso horario, sino mediante una combinación de herramientas de comunicación, más o menos sofisticadas, en una o varias zonas de tiempo (un espacio de trabajo digital).
Y cuando esto ocurre, establecer las dinámicas asociadas al alto desempeño implica enfrentar los mismos desafíos de desarrollo que plantea cualquier equipo y además lidiar con el efecto distancia.
El efecto distancia
El efecto distancia es el impacto que la distancia geográfica, temporal, cultural, lingüística y configuracional (la cantidad de miembros en cada lugar) tiene en las dinámicas y la efectividad del equipo.
En el libro Construir Equipos Ganadores ( https://the-leadership-store.myshopify.com/products/construir-equipos-ganadores-field-book-papel-uruguay ) resumo de manera visual la descripción que hace del efecto distancia el profesor de Comportamiento Organizacional del INSEAD Mark Mortensen, a partir del cuerpo de investigación disponible.
En palabras, aquí en el blog, podría hacerse así:
la distancia geográfica, temporal, cultural, lingüística y configuracional, produce: a) una falta de sentido de identidad grupal (distancia social) y b) una falta de sentido de contexto compartido ( los miembros del equipo juegan en arenas disjuntas )
este doble déficit desata dinámicas negativas ( como por ejemplo: aumentan los malentendidos, cuesta más tiempo poner a todos en la misma página )
y estas dinámicas reducen la efectividad del equipo.
En el efecto distancia anidan casi todas las diferencias que trae la virtualidad. Comprenderlo puede liberarlo de memorizar decenas de consejos para liderar equipos virtuales que aporta la literatura especializada y facultarlo para lidiar con él cada vez que durante la vida del equipo sea necesario.
No obstante, en Construir Equipos Ganadores, cito los remedios que ofrece el propio Mortensen y otros para gestionar la virtualidad y el efecto distancia.
A propósito, todos esos remedios conllevan costos de coordinación adicionales, sobre los que hablan poco los proveedores de SW de colaboración (aunque deberían hacerlo más si quieren acelerar la adopción de sus soluciones) y que no deberían ignorarse al momento de ensamblar un equipo virtual.