Prácticas de Liderazgo en Colombia - 2018 (PLC 18)

Investigación PCL-14

La investigación Prácticas de Liderazgo en Colombia 2014 es un estudio académico-práctico diseñado por la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUCC) y Xn International, Inc. (Xn), con el propósito de crear y divulgar conocimiento sobre el estado de la práctica del liderazgo y la gestión de su desarrollo en las organizaciones del sector privado de Colombia.

La investigación se basó en una encuesta a 378 ejecutivos de línea y de RH de 225 organizaciones del sector privado de Colombia.

La encuesta se realizó entre el 15 de octubre de 2013 y el 28 de enero de 2014. Un 90% de los encuestados respondió un cuestionario online y un 10% de forma presencial.
Un 60% de los encuestados fueron ejecutivos de unidades de negocios u operativas y 40% ejecutivos o profesionales de RH o Gestión Humana. De ellos, el 32% se desempeñaba como CEO de la organización y el 10% como VP de RH.

La edición 2014 de la investigación mostró una participación de las organizaciones motivada por el interés de sus altos ejecutivos por conocer más sobre la realidad presente y sobre los desafíos del liderazgo empresarial en Colombia.

Hallazgos

Como resultado de este primer estudio exploratorio, los directores de la investigación y autores del informe, Juan Eduardo Cortés (PUCC) y Julio Martínez Itté (Apprecia, antes Xn)  destacaron los siguientes hallazgos:

  • "Las empresas estudiadas enfrentan hoy desafíos más complejos o mucho más complejos que hace 5 años, y el desafío más importante es el crecimiento."

  • El liderazgo organizacional importa en los países desarrollados y ahora sabemos que también importa en Colombia.

  • Los CEOs son los más comprometidos con la práctica y su mejora.

  • En general, los ejecutivos encuestados opinan que su organización posee el liderazgo que necesita para abordar los retos del crecimiento. Sin embargo, encontramos que -en promedio- un 24.5% de los gerentes de las organizaciones estudiadas no están a la altura de las circunstancias y fracasan. 

  • Comparadas con las multinacionales, las empresas nacionales son las que más necesitan fortalecer su liderazgo y al mismo tiempo son las menos efectivas para desarrollarlo.

  • Muy pocas organizaciones han implementado un modelo de liderazgo.

  • Se encontraron diferencias de percepción significativas entre los ejecutivos de línea y los de RH acerca de la existencia de programas formales de desarrollo de liderazgo y la calidad de dichos programas.

  • Los ejecutivos de línea tienden a ver menos oferta de tales programas que sus colegas en RH y se muestran más críticos que éstos al evaluar su calidad.

  • Las empresas estudiadas muestran una escasa aplicación de la fórmula 70/20/10."

Recomendaciones

La investigación PLC es un estudio exploratorio dirigido no sólo a crear conocimiento sobre el estado de la práctica, sino también a influenciar su mejora. En el informe de PLC-14 los autores sugieren siete directrices para mejorar la gestión del desarrollo del liderazgo organizacional:

"1. Integre su agenda de crecimiento a la de desarrollo de liderazgo.

No hay desarrollo de liderazgo sin una agenda de crecimiento y tampoco crecimiento sin expandir las capacidades de liderazgo. Se trata de las dos caras de una misma moneda.

2. Defina un modelo de liderazgo robusto o, si lo tiene, impleméntelo.

Defina qué tipo de liderazgo necesita para crecer y competir, comuníquelo con efectividad y utilícelo para guiar la gestión del talento gerencial (adquisición, identificación, desarrollo y compromiso).

3. Evalúe la capacidad de liderazgo de su organización y defina una estrategia para fortalecerla.

A partir del modelo de liderazgo definido, evalúe las capacidades de los líderes, identifique el talento con que cuenta, descubra las brechas y formule una estrategia de desarrollo.

4. Invierta en los métodos de desarrollo de liderazgo que tienen más impacto.

Concentre sus inversiones en desarrollo en los métodos que explican el 80-90% del desarrollo de competencias de liderazgo: la asignación de trabajos desafiantes y coaching del jefe. Aproveche los retos de crecimiento: casi siempre traen abundancia de asignaciones para el desarrollo de liderazgo.

5. Utilice aprendizaje basado en la experiencia (action learning).

Una manera efectiva de integrar su agenda de crecimiento a la de desarrollo de líderes es convertir sus programas de formación de directivos al formato action learning. Por ejemplo, elija sus tres proyectos de crecimiento principales y transfórmelos en los “casos” de esos programas. También convierta a los equipos de proyecto en las audiencias de los programas.

6. Trasforme su función de RH.

No hay desarrollo de liderazgo efectivo sin una asociación productiva entre los ejecutivos de línea y de RH. Cultívela. Para hacerlo, empiece por desarrollar el rol de socio de negocios de sus profesionales de RH. Y luego organice el esfuerzo de desarrollo de liderazgo a partir de los requerimientos del negocio. Recuerde: el valor aportado por la función lo define quién lo recibe, no quién lo da.

7. Elimine la desventaja.

Las empresas nacionales pueden alcanzar la paridad competitiva también en el factor liderazgo. ¿Cómo? He aquí dos ideas para poner en práctica de manera inmediata: a) “tropicalizar” la mejor práctica y b) asociarse para superar las limitaciones derivadas de la escala."