Por qué las personas se resisten al cambio

Por qué las personas se resisten al cambio

Liderar es transformar. Para difundir la novedad es necesario conocer los factores de resistencia más comunes. Los líderes eficaces gestionan tales factores para vencer la oposición, ayudar a la personas involucradas a superar las emociones paralizantes que provoca la pérdida del orden establecido y acelerar el proceso todo lo que sea posible.

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¿Para qué hacer coaching de mi equipo? ¿No es más fácil dar la orden y pedir resultados?

La pregunta apareció en el muro de las preguntas asesinas que los participantes llevaron a una edición in-company de nuestro taller BossCoaching, en Diciembre del año pasado.

Tiene sentido (común -que suele ser el menos común de los sentidos). ¿Para qué dedicar dos días a construir un hábito de liderazgo nuevo si el hábito de dictar puede funcionar?

He aquí una respuesta.

"Sí, es cierto. Es más fácil ordenar y pedir resultados que conversar de manera socrática. Si estás habituado a liderar en el modo “command and control”, te tomará al menos 2 días de workshop y 6 meses de práctica sustituir el hábito de la conversación directiva por el hábito de la conversación socrática.

Pero la pregunta del líder no es qué es más fácil, si conversar de manera directiva o conversar de manera socrática. La pregunta es -si la gente de tu equipo tiene la competencia requerida: ¿qué tipo de energía emocional necesitas para superar el desafío que los une? 

Si puedes conseguirlo con cumplimiento –mínima energía emocional, pues conversa de manera directiva. Si eres el líder y tienes poder posicional (autoridad), adelante, pide el resultado y la mayoría de las veces lo tendrás (en ciertos contextos organizacionales la resistencia a cumplir las órdenes del jefe no tiene consecuencias).

Pero si necesitas compromiso, esfuerzo discrecional, no tienes otra alternativa que observar, preguntar, escuchar y dar feedback, esto es, conversar como un coach

Sólo la conversación socrática permite que la gente invente y elija una solución, y cuando eso ocurre, se compromete. Se trata de una vieja verdad acerca del comportamiento de las personas en las organizaciones, descubierta por Kurt Lewin en 1945: “La gente se compromete con lo que ayuda a crear”.

La conversación socrática la instrumenta. La conversación directiva no.